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复旦大学:赚钱的逻辑?商业模式的创新思路与误区

发布时间:2019-05-15 13:52 来源:未知 编辑:admin

  “在创业与创业企业投融资领域讨论商业问题时,有一种将所有问题归结于商业模式的现象,过度拓宽了“商业模式”这个概念的范畴,却背离了问题的实质。”

  昨天小管推送了创业大赛“创业讲堂”3位导师关于创业机遇、创业容易掉入的“陷阱”等方面的分享(),今天的分享来自复旦管院管理科学系副教授王安宇、欣元智投创始合伙人夏旸,与大家交流的是“商业模式”。

  作为企业生存与发展的逻辑,商业模式是企业在市场经济条件下安身立命的基础,原本早已有之。只不过,在过去,这个逻辑通常相对简单。后来,随者市场竞争的加剧,企业的赚钱逻辑就变得复杂多了,企业必须处理好商业模式构成要素所涉及到的诸多问题。尤其是进入21世纪,以信息技术为代表的新兴技术的快速发展与广泛应用,催生了许多新的商业模式。它们的惊人市场表现,对许多传统企业产成了极大的冲击与震撼,从而激励着企业家与创业者从根本上重新思考企业赚钱的方式问题。

  在讨论商业模式创新之前,需要明确商业模式内涵。Christensen认为商业模式就是企业或业务的经营方法。《商业模式新生代》的作者Alex Osterwalder则认为商业模式是特定实体能够为客户提供的价值、内部的运营结构、外部的合作伙伴网络、所拥有的资源与能力等要素以及与这些要素之间的关系。通俗地讲,商业模式所要描述的其实就是企业的赚钱逻辑。

  那么,这个逻辑的结构是怎样的呢?能不能显性化?Christensen认为,商业模式应该由四个要素所组成,即价值链定位、客户价值主张、核心资源与流程以及利润公式。根据Alex Osterwalder的观点,商业模式通常由九个要素所组成,即目标客户、价值主张、渠道通络、客户关系、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构与收入来源。

  上述四个要素或者九个要素其实可以归纳为三个部分。第一部分是价值创造,即谁是你的目标客户,你为谁创造价值;第二部分是支撑体系,即价值创造所需开展的业务、所需拥有的资源能力和所需建立的伙伴关系等;第三部分是价值实现,即盈利模式问题,包括成本特征、收入来源、计价方式等。这三个方面或者其中的某个或若干个要素发生变化,就可被视为商业模式创新。

  近年来,围绕这三个方面,出现了六种商业模式创新思路:一是提升客户价值,二是新型客户关系的打造,三是新业务的衍生,四是生态系统的构建,五是收入来源的探索,六是计价方式的创新。

  价值创新是最为常见的一种商业模式创新思路。如大城市25-30岁的年轻人本不是喝白酒的主力军,但是他们初入职场,暂不适应复杂的职场生活;同时初入社会,各方面的压力接踵而至。某白酒企业就以这群年轻人为目标客户,针对其困扰和需求,改造了传统白酒的口味,增加了时尚元素,注入追求简单生活的情怀,使其产品迅速成为街头社交专用酒。成立以来,企业发展迅速。价值创新需要明确目标客户是谁,有哪些痛点和需求,企业能为其能提供什么样的解决方案。

  第二种常见创新思路就是打造新型客户关系。比如,时尚和个性化是年轻人在选择T恤衫时会特别关注的价值元素。他们往往对T恤衫厂设计的图案不满意。为什么不采取恰当的方式把这些年轻人的想法收集起来呢?于是,美国两个高中生创办了一家企业,短时间内吸引了60万会员。他们多数是初中生、高中生和大学生,有能力也有时间设计T恤图案。公司经常举行图案设计大赛以收集图案,然后把这些图案在网上让会员点评,评选出一些受欢迎的图案找T恤衫厂加工。这样生产出来的T恤衫适销对路的概率自然很高。顾客主权的年代到来了!企业不得不开放权限,让顾客参与。企业和客户之间应该建立一种更加密切的双向关系。

  第三种常见思路是衍生新业务。美国一家软件公司在2005年以每月300美元向医生推广电子病历系统软件。但由于竞争激励,尽管后来降价到每月50美元,业务依旧毫无起色。2008年,为推进医疗改革,美国政府颁布法案,规定医生要在2015年底前使用电子病历系统。该公司迅速调整自己的商业模式,决定将病历软件免费许可给医生,同时要求医生同意将系统生成病历的版权让渡给该公司。免费模式使用户数量迅速增加,给该公司带来大量的病历。基于这些病历,该公司进行大数据分析,找出某些病的症状变化趋势、某些药品的临床效果、一些医生的药品选择偏好等信息,卖给制药厂,迅速扭亏为盈。

  第四种常见思路是搭建生态系统。具体做法就是把行业参与者都集中到一个平台上,它们之间借助该平台进行各类交易,这个平台也就成为了生态系统。在10年前,有人就借助互联网把线下劳务市场搬到了线上,打破了时间和空间的限制,从而提升了传统劳务市场的效率。之后该企业发展迅速,聚集了1000多万名威客(方案提供者)和大量中小企业,迅速成为威客成长和中小企业整合外部资源的平台,具有广阔的发展前景。

  第五种思路是探索新型收入来源。过去,企业通常向产品的使用者收费;今天,出现了许多“羊毛出在猪身上”的探索,比如360杀毒软件的免费模式、咪蒙的盈利模式等。第六种思路就是创新计价方式。近年来,根据时间收费、根据次数收费、根据资格收费、根据增值收费等新型计价方式(依据)层出不穷。

  总之,在理解商业模式创新背景和商业模式内涵的基础上,企业可以从商业模式结构入手,探索合适的商业模式创新之路,基于“情景化”的价值创新;以“参与”为主要特征的新型客户关系打造;建立在“相关性”基础上的新业务衍生;以“赋能”为核心的生态系统打造;以“交叉补贴”为线索的收入来源探索;以及“计价方式”的创新。

  现在在创业与创业企业投融资领域讨论商业问题时,有一种将所有问题归结于商业模式的现象,过度拓宽了“商业模式”这个概念的范畴,却背离了问题的实质。

  创新创业首先要洞察技术的发展趋势,把握潜在的未来需求,创造性地构建满足上述需求的手段和价值,把满足特定需求的产品或服务做成一项业务,而后才是讨论做好这项业务所需的商业模式。

  例如现在很火的“生态型商业模式”的说法,我认为生态型商业模式的提法本身就是一个巨大的伪命题,世界上应该不存在生态型商业模式。比如乐视所做的事情,从内容的提供和经销,到内容的制作、屏幕载体(电视机、手机、汽车)的研发生产销售,这应该是在战略上围绕一个生态环境或生态系统布局它的业务,是公司在企业战略中选择做什么业务的问题,而不是一种所谓的“商业模式”。所以应该不存在所谓的“生态型商业模式”,而只有围绕一个生态去布局业务的战略规划。

  一个企业从零到一的过程往往不是商业模式起作用,而是团队、能力、资源。当企业发展从一到十的时候才会展开业务,才更需要讨论商业模式。而商业模式是无法助力企业发展的,只能助力业务发展。所以商业模式的重点在于如何把业务做好。

  一个企业或一项业务的成功有赖于不同层次、多个方面的因素。比如在企业战略和规划层面,企业的价值定位、业务的选择非常重要。在业务战略与规划方面,有竞争策略,有商业模式。在运营体系建设方面,有组织架构、职能职责、流程规范。在业务计划与实施方面,有能力、资源、执行力。还有组织管理与文化管理层面、企业领导人与团队层面的各种因素。一个企业成败可能源于上述各个层面的某些因素,而商业模式只是其中的一个。

  我们应该看到,在现代企业发展的过程中,洞察技术并且把握潜在的未来需求和发展趋势非常重要。做产品做业务的人要比普通消费者拥有更强大的洞察力,不同的人在同样视野内看到的东西和结论可能完全不同。首先要能够把满足特定需求的产品或者是服务做成一项业务(也就是“能够获得可持续的盈利性收入的商业活动”),而后才是为这个业务设计一个好的“商业模式”。

  在讨论“商业模式”创新的过程中,有一个误区,那就是把“业务的变化”当成了“商业模式的创新”。所以,我们要看清某项变化到底是业务的变化,还是商业模式的变化。例如京东为了增强其自身电商业务的竞争力,做了物流配送,给用户带来快捷和标准化的服务,这是商业模式的变化。而顺丰作为一家物流公司做电商却是新增了一项业务。同样,滴滴做专车、快车、顺风车,这些都是新增了业务,而不是商业模式的变化。

  再比如刘强东5年多前曾说“京东等B2C电子商务5年后一定能超过淘宝等平台型电子商务”,在当时我们就可以断言不可能实现,甚至就不应该去做这样的比较。这是因为当时的京东主要是做零售自营业务,是零售商,挣的是买进卖出的差价;而淘宝却只是为交易者提供交易场所,如同是开了一个集市或菜市场,它本身不做一分钱的买卖,挣的应该是摊位费。二者做的根本就是不同的业务,而非同一业务不同商业模式之争,所以无法相提并论。

  如今大家用“商业模式”这个概念讨论的很多问题,实质却是“业务选择”的问题。所以,知道并区分什么是业务的不同,什么是商业模式不同,这点至关重要。而要做到这点,就必须对 “商业模式”的概念有一个正确的理解。

  “商业模式”是用来设计与构建一个业务主体的业务运营系统的工具,也是一个从商业机理上解析、阐明某个特定业务运营系统的商业逻辑、盈利能力、竞争优劣势、商业致胜机理等的工具。同时“商业模式”作为一个概念,用来指称基于某种特定的商业逻辑而构建的业务运营系统。

  无论是工具还是业务运营系统,商业模式都是由一系列具有独特性状的业务要素及业务要素关系的有机组合构成的。这里的业务要素包括业务主体为客户提供的价值,以及业务主体为实现这一客户价值并进而实现自身业务价值所从事的关键行为所对应的内部系统和外部系统的构成要素。

  业务实体思考、设计商业模式的目的都是为了实现其业务价值,即为了获取客户和持续地拥有客户,并通过与客户的价值交易最终获取可持续的盈利性收入。

  复旦大学管理学院秉承着“扎根于进步的中国,致力于创新性研究,培养既具国际视野、又深谙中国国情的学术专才、商业精英和社会领导者”的光荣使命,借助商学院校内外资源的优势,构筑“聚劲杯”创业大赛平台,旨在培养学生综合运用管理知识的“大智慧”,希望通过创业实践,激发学生的创新意识、提升创新能力,帮助他们突破竞争壁垒和发展极限,直面未来挑战。

  复旦大学管理学院2019“聚劲杯”创业大赛于2019年1月~6月举行,欢迎符合参赛条件,有志于创新创业或已开始创业的青年精英们积极参与!

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